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LF-F4 Grundlagen Projektmanagement

Woche 10 - 11

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Zusammenarbeit
Vereinbarung
  • – Wertschätzender Umgang miteinander
  • – Gegenseitige Unterstützung
  • – Andere Sichtweisen als Bereicherung annehmen
  • – Zuhören und ausreden
  • – Zeiten einhalten
  • – Sichtbar sein
Was ist ein Projekt?
Definition
Projekt
  • -Einmaligkeit der Bedingungen
  • -Eindeutige Zielsetzung
  • -Zeitliche Befristung (definierter Anfang und definiertes Ende)
  • -Begrenzung der Ressourcen (zeitlich, finanziell, personell)
  • -Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben (Neuartigkeit der Aufgabenstellung)
  • -Projektspezifische Organisation
  • -Vorhandensein von Risiken
  • -Interdisziplinäre Teamarbeit
  • -Besondere Bedeutung
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Projektmanagement nach DIN

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber Vorhaben und projektspezifische Organisation“

 

DIN 69901

Deutsches Institut für Normung (DIN)

vertritt die deutschen Interessen in der europäischen Normung bei CEN (Europäisches Komitee für Normung) und in der internationalen Normung bei ISO (Internationale Organization for Standardization)

Projektarten
Leading negotiation with investor
z.B. Bauvorhaben Fertigungs- und Produktionsanlagen Umstellung eines manuellen Lagers auf ein Hochregallager
Investitionsprojekte
z.B. Gründung eines Start-ups Einführung von Projektmanagement Übernahme oder Kauf einer Firma Aufbau einer Unternehmensabteilung
Organisationsprojekte
z.B. Medizinische Forschung Entwicklung eines Prototyps Entwerfen einer neuen Software
Forschungs- und Entwicklungsprojekte
z.B. Kulturfestival Olympiade Kongress TV-Show
Eventprojekte
Projektmanagement-Standards
Leading negotiation with investor
Institut: Project Management Institute (PMI)
PMBOK
Institut: Internatioal Projectmanagement Association (IPMA)
ICB
Institut: AXELOS
Prince2
Institut: SCRUM Org.
Scrum
ICB
Definition

  • Die IPMA wurde 1965 ursprünglich als Diskussionsforum gegründet und fungiert heute als internationaler Projektmanagementdachverband für mehr als 71 nationale Ableger aller Kontinente.

     

    Die deutsche Vertretung der IPMA ist die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., die in Deutschland als treibende Kraft eines professionalisierten Projektmanagements gilt.

     

    Rund 17 Prozent aller Erst-Zertifizierungen werden in Deutschland durchgeführt. Die meisten Zertifizierungen finden nach wie vor in der DACH- Region und in China statt.

     

    Die Grundlage des PM-Standards der IPMA bildet die englischsprachige International Competence Baseline® (ICB)1, die seit 2015 in der Version 4.0 vorliegt.

     

    Die Baseline untergliedert sich in die drei Projektmanagement Kompetenzfelder „Methoden Kompetenzen“, „Persönliche und Soziale Kompe- tenzen“ und „Kontext-Kompetenzen“, die sich wie- derum in 28 einzelne Elemente aufschlüsseln.

PRINCE2
Definition

PRINCE2 gilt in Großbritannien als de- facto-Standard für Projektmanagement.

 

Die Methode ist aus der Praxis für die Praxis entstanden und liefert Best Practice- Methodik.

 

Sie ist auf alle Arten und Größen von Projekten anwendbar, individuell skalierbar und inzwischen in mehr als 50 Ländern verbreitet.

 

Durch die klaren Vorgaben hinsichtlich Prozessen und Rollen bietet PRINCE2 den Vorteil schneller Orientierung und eindeutiger Handlungsempfehlungen.

 

PRINCE2 ist komplementär zu anderen Vorgehensweisen im Projektmanagement, seien es IPMA und PMI oder agile PM- Methoden.

Scrum
Definition

Die wesentlichen Prioritäten des agilen Projektmanagements liegen – in Abgrenzung zu den klassischen Projektmanagement-Standards – auf Individuen und Interaktionen, funktionierenden Produkten und der Zusammenarbeit mit dem Kunden.

 

Werkzeuge, Prozesse, Dokumentationen und Vertragsverhandlungen spielen hingegen eine eher untergeordnete Rolle.

 

SCRUM als die zur Zeit bekannteste agile Projektmanagement-Methode setzt dabei auf eine möglichst kurze Entwurfsphase und die anschließende regelmäßige Lieferung von funktionsfähigen und qualitätsgesicherten Zwischenprodukten in kurzen Zeitabständen.

 

Hierzu werden bereits im Anschluss an die Festlegung des Projektrahmens und erster Anforderungen mehrfache kurze SPRINTS durchgeführt. Hier werden die Anforderungen an die Zwischenprodukte analysiert, dann folgen Design, Umsetzung und Test.

 

Diese Herangehensweise ermöglicht ein schnelles Feedback zwischen den Projektbeteiligten sowie eine flexible Anpassung der Umsetzung sowie, soweit erforderlich, der Zielsetzung.

Kompetenzbereiche ICB 4
Definition

Perspective

zur Interaktion mit der Umwelt, beispielsweise strategisches, Struktur- und Prozessdenken sowie Umgang mit Macht im Kontext der Auseinandersetzung mit internen und externen Stakeholder eines Projektes, eines Programms oder eines Portfolio.
Kontext Kompetenzen

People

die ein Individuum mitbringen muss, um erfolgreich an Projekten, Programmen oder Portfolios mitwirken oder diese gestalten zu können, beispielsweise Kompetenzen zur Selbstreflexion, Kommunikation, Führung des Projektteams, Teamarbeit und Verhandlungsführung
Persönliche und soziale Kompetenzen

Practice

die Methoden, Werkzeuge und Techniken beinhalten, die zur erfolgreichen Verwirklichung von Projekten, Programmen und Portfolios eingesetzt werden, beispielsweise Kompetenzen zur Formulierung und Analyse von Zielen und Anforderungen, Planung, Steuerung und zur Gestaltung von Veränderungen.
Technische Kompetenzen
PMBOK
Definition

Dem führungsorientierten Konzept der IPMA stellt das Project Management Institute (PMI) mit seinem PMBOK Guide einen stark prozessorientierten Ansatz

entgegen.

 

Als mitgliederstärkste Projektmanagement-Organisation bietet das PMI mit dem Project Management Professional (PMP) die weltweit am weitesten

verbreitete Zertifizierung an.

 

Finden die Projekte im internationalen Rahmen statt, ist PMI vor diesem Hintergrund

8 W-Fragen
Definition

1-Was ist zu tun?

2-Wer macht was?

3-Wer arbeitet mit wem?

4-Wann ist was fertig?

5-Was kostet was?

6-Woher kommt das Budget?

7-Wer hält welche Termine warum nicht ein?

8-Was wurde erreicht und was ist noch zu tun?

Magisches Dreieck
Definition

Formale Restriktionen, denen ein Projekt unterworfen ist

Qualität/Leistung
Zeit
Kosten

Projekt

Programm

Portfolio

Bezihung

Kann Teil eines Programms und/oder Portfolios sein.

Umfasst mehrere miteinander in Beziehung stehende Projekte einer strategischen Initiative.

Beinhaltet die Projekte und Programme eines Unternehmens.

Ziel

Realisiert vereinbarte Projekt- Ergebnisse.

Bewirkt eine strategische Veränderung.

Stellt die Koordination und Optimierung der Projekte und Programme sowie ihre Auswahl und Ausrichtung gemäß der Unternehmensstrategie sicher und reduziert Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten bzw. Programmen.

Vision und Strategie

Sind durch den Businessplan mit dem Projekt verbunden.

Werden durch den Beitrag von Programmen realisiert.

Liefern die Grundlage für die Abstimmung des Portfolios und werden in diesem überwacht.

Erträge

Werden nur mittelbar in ein Projekt einbezogen.

Werden bei einem Programm weitgehend einbezogen.

Können in ein Portfolio unmittelbar oder mittelbar einbezogen sein.

Zeitplan und Ressourcen

Sind definiert und begrenzt. Änderungen müssen mit Programm und Portfolio abgestimmt werden.

Sind im Rahmen der Strategie grob umrissen und werden auf die Projekte innerhalb des Programms heruntergebrochen.

Basieren auf strategischen Zielen des Unternehmens und den damit verbundenen Prioritäten.

Organisation

Ist temporär- entsprechend dem gesetzten Projekt- Zeitrahmen.

Ist temporär, aber meistens längerfristig angelegt.

Permanent und meistens der Geschäftsleitung zugeordnet. ggf. als Stab organisiert.

Ebene des Projektmanagements

Operativ

Strategisch

Strategisch

Projektmanagement Phasen, Methoden und Prozesse

Initialisierung

Lastenheft Pflichtenheft Projektsteckbrief Projektteam Organisation Kick Off

Definition

Ziele Umfeldanalyse Stakeholder Projektauftrag Phasenplan

Planung

Projekt strukturplan Arbeitspakete Schätzverfahren Ablauf und Terminplanung Ressourcen und Kostenplanung

Steuerung

Risiko management Projektcontrolling Änderungs-management Information Verträge Zeitmanagement Qualität

Abschluss

Abschlussbericht Lessons Learned Archivierung Projektabschluss Rückführung von Ressourcen

Autonome Projektorganisation
Strukturen

Die Projektleitung hat

- fachliche Weisungsbefugnis - disziplinarische Weisungsbefugnis - volle Zielverantwortung

Leading negotiation with investor
Klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Hohe Projektidentifikation Kurze Kommunikationswege geringes Konfliktpotenzial durch klare Aufgabenverteilung
Vorteil
Problem der ungleichmäßigen Projektbelastung Eventuelle Leerlaufzeiten Umstellungsaufwand durch Aus- und Wiedereingliederung Schwächung der Bereiche durch Know-how Abfluss
Nachteil
Matrix-Projektorganisation
Strukturen

Die Projektleitung hat

- fachliche Weisungsbefugnis - Keine/Wenig disziplinarische Weisungsbefugnis - volle Zielverantwortung

Leading negotiation with investor
flexibler Einsatz der Mitarbeiter durch schnellen Projektaufbau und Reintegration Intensiverer Wissensaustausch zwischen der Projekt- und Stammorganisation Optimale Kapazitätsauslastung Trennung der Weisungsbefugnis entschärft das Konfliktpotenzial
Vorteil
Hoher Abstimmungsaufwand zwischen Projektleitung und Abteilungsleitungen Gefahr einer Überlastung der Mitarbeiter durch die Doppelrolle im Projekt und der jeweiligen Abteilung Gefahr das Projektaufgaben, auf Grund des Tagesgeschäfts in der Stammorganisation, vernachlässigt werden Konfliktpotenzial bei unterschiedlichen Zielen Projekt- und Abteilungszielen
Nachteil
Einfluss-Projektorganisation
Strukturen

Die Projektleitung hat

- KEINE fachliche Weisungsbefugnis - KEINE disziplinarische Weisungsbefugnis - KEINE Zielverantwortung

Leading negotiation with investor
Keine Anpassung der Stammorganisation nötig Hohe Flexibilität bei der Ressourcenzuteilung Gute Ressourcenauslastung Einfacher Wissenstransfer
Vorteil
Sehr hoher Koordinationsaufwand zwischen Projektleitung, Abteilungsleitung und Geschäftsführung Mögliche geringe Identifikation mit dem Projekt Starke Belastung der Stammorganisation Projektleiter hat (ohne die Geschäftsführung) kaum Möglichkeiten etwas „durchzusetzen“
Nachteil
Auswahlkriterien der geeigneten Projektorganisation
Strukturen

Projektgröße

 

Projektdauer

 

Erfahrung mit dem Projektmanagement

 

Komplexität des Projektes

 

Projektstandort

 

Unternehmensorganisation

 

Verfügbare Ressourcen

Auswahlkriterien der geeigneten Projektorganisation
Strukturen

Philosophie der Unternehmensleitung

 

Art des Projektes

 

Bedeutung des Projektes

 

Vielfalt der Produktlinien

 

Größe des Unternehmens

 

Änderungshäufigkeiten bei den Produktlinien

 

Unabhängigkeit zwischen den Untereinheiten

Projektteam
Strukturen
Leading negotiation with investor
Kernteam
Projektleitung ständige Mitarbeiter
zeitweilige Mitarbeiter /Experten
Dienstleister, Support, Supervision, etc.

Projektteam:

"alle Personen, die einem Projekt zugeordnet sind, und zur Erreichung des Projektzieles Verantwortung für eine oder mehrere Aufgaben übernehmen“ (DIN 69901-5:2009, 16)

Rolle der Projektleitung
Strukturen
Aufgaben

erstellt gemeinsam mit dem Projektteam den Projektauftrag.

 

informiert regelmäßig über das Projekt an festgelegte Adressaten.

 

kontrolliert die Ergebnisse der Projektmitarbeitenden.

 

führt die Verlaufsdokumentation (Projektlogbuch).

 

führt die Projektmitarbeitenden im Rahmen der Projektkompetenz (Führungskompetenz).

Befugnisse

kann über freigegebene Mittel verfügen.

 

kann besondere Anliegen des Projektes in den Lenkungsausschuss einbringen.

 

kann den Lenkungsausschuss Projektabbruch oder Projektstopp vorschlagen.

 

Verantwortung

ist für termin- und qualitätsgerechte Bereitstellung der Arbeitsergebnisse des Projektes verantwortlich.

 

methodische Steuerung.

 

bereitet phasengerechte

Entscheidungen vor und führt sie

herbei.

 

fördert die Teambildung.

 

regelt Konflikte.

 

Rolle der Projektmitarbeitenden
Strukturen
Aufgaben

informieren die Projektleitung frühzeitig über absehbare Terminverzögerungen. Schlagen Lösungen vor und setzt sie nach Abstimmung um.

 

fördern die Teamarbeit durch Einbringen der eigenen Persönlichkeit sowie eigener Fähigkeiten und Fertigkeiten.

 

erarbeiten Themen für Teamsitzungen, bereiten Inhalte vor und stimmt diese ab.

Befugnisse

erledigen selbstständig definierte Arbeitspakete für das Projekt im Rahmen des Freistellungsgrades.

Verantwortung

halten eigenen Arbeitsaufwand fest und melden diesen.

 

nehmen an Teamsitzungen, Statusmeetings und Workshops teil.

 

liefern mit ihren Fachbereichen abgestimmte Arbeitsergebnisse.

 

dokumentieren die Arbeitsergebnisse.

Kernteam
Definition I
Kernteam
Definition II
Kernteam
Kernteam bilden
  • Das Kernteam ist die Keimzelle der gesamten Projektarbeit

 

  • Wesentlicher Erfolgsfaktor ist es, das Team so klein wie möglich und so groß wie nötig zusammen zusetzen

 

  • effiziente Kommunikation
  •  
  • schnelle Lösungsfindung
  •  
  • reibungslose Lösung potenzieller Konflikte
  • Besteht aus der Projektleitung und den Projektmitarbeitenden

 

  • Begleiten das Projekt von Anfang bis Ende

 

  • Bei größeren Projekten übernehmen sie Teilprojektleitungen

 

  • Ein Kernteam besteht in der Regel aus bis zu 7 Mitarbeitenden

In das Kernteam sollten nur Personen berufen werden, die …

 

  • bereit und in der Lage sind, sich loyal zum Projekt, zur Projektleitung und gegenüber den anderen Personen des Kernteams zu verhalten
  •  
  • Stillschweigen bewahren über alle Beobachtungen und Erkenntnisse sowie Ereignisse im Kernteam und im gesamten Projektmanagement
  •  
  • keine anderen Weisungen zu befolgen haben als jene, die sie von der Projektleitung

Projektmanagement Phasen, Methoden und Prozesse

Initialisierung

Lastenheft
Pflichtenheft
Projektsteckbrief
Projektteam
Organisation
Kick Off

Definition

Ziele
Umfeldanalyse
Stakeholder
Projektauftrag
Phasenplan

Planung

Projekt strukturplan
Arbeitspakete
Schätzverfahren
Ablauf und Terminplanung
Ressourcen und Kostenplanung

Steuerung

Risiko management
Projektcontrolling
Änderungs-management
Information
Verträge
Zeitmanagement
Qualität

Abschluss

Abschlussbericht
Lessons Learned
Archivierung
Projektabschluss
Rückführung von Ressourcen

Leistungsumfang
Definition
Lieferobjekt
Definition
  • Gesamtheit der Ergebnisse und der Wirkung/Nutzen eines Projekts.

 

  • Zudem alle Arbeitsschritte, die notwendig sind, um eben diese Ergebnisse zu erreichen.
  •  
  • Wichtig ist auch, im Leistungsumfang zu definieren, was nicht Bestandteil des Projekts ist.
  •  
  • Im Leistungsumfang sind ebenfalls die Pläne zur Durchführung (der sogenannte Projektstrukturplan) sowie die Steuerung weiterer Prozesse innerhalb der Projektarbeit enthalten.
  •  
  • Lieferobjekte sind die einzelnen, messbaren Ergebnisse eines Projekts, die sich alle im Leistungsumfang wiederfinden.
  • Diese Objekte können dabei physische Produkte oder Leistungen oder auch immaterielle Ergebnisse wie Pläne, Strukturen oder Protokolle sein.
  • Dabei muss ein Lieferobjekt nach Abschluss eines Projektes für das Ergebnis nicht mehr zwangsläufig relevant sein (wie z.B. ein Besprechungsprotokoll oder eine To-Do-Liste).
  • Um einen effektiven Ablauf des Projekts zu garantieren, ist es wichtig, die Lieferobjekte in Prioritäten einzuteilen.
  • Dies ist insbesondere bei begrenzten Ressourcen oder zeitlichen Engpässen von entscheidender Bedeutung.
  • Zudem ist eine entsprechende Dokumentation der Lieferobjekte und deren Veränderung im Laufe des Projekts unabdingbar.
Lastenheft
User Requirement Specification
Lastenheft
User Requirement Specification
  • Beschreibt das Projekt aus Sicht der Auftraggebenden Person und wird von ihr

 

  • ImLastenheft werden die zu erbringenden Leistungen („Lasten“), genau definiert

 

  • Das Lastenheft (User Requirement Specification) wird auch Anforderungskatalog genannt.

 

  • Kommtbei umfangreichen und komplexen Projekten zum Einsatz

Die Gliederung eines Lastenhefts sollte folgende Punkte enthalten:

 

  • Die Spezifikation des zu erbringenden Werks (Liefergegenstand, Lieferobjekt, Projektprodukt)

 

  • Die Anforderungen an das Produkt bei seiner späteren Verwendung (z.B. Temperaturbereich)

 

  • Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringung (z.B. Normen, Richtlinien, Materialien usw. )

 

  • vertragliche Konditionen (z.B. Erbringen von Teilleistungen, Gewährleistungsanforderungen, Risikomanagement usw. )

 

  • Anforderungen an den Auftragnehmer (z.B. Zertifizierungen)

 

  • Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers (z.B. Projektdokumentation, Controlling-Methoden)
Lastenheft
User Requirement Specification
Lastenheft
Vorteile I
Lastenheft
Vorteile II
  • Das Lastenheft beantworte folgende Fragen:

 

  • Was soll das Ergebnis des Projektes sein?

 

  • Welche Leistungen werden von der Projektleitung/ dem Projekt erwartet?

 

  • Wie viel Budget steht zur Verfügung?

 

  • Inwelchem Zeitrahmen soll das Projekt stattfinden?
  • Für das Lastenheft müssen alle Anforderungen genau formuliert werden. Dabei stößt man unter Umständen bereits auf eine einfachere Lösung (z.B. Veränderung von Prozessen) und kann unnötige Projekte und Investitionen vermeiden.
  • Das Lastenheft ist eine qualifizierte Grundlage für die Make-or-Buy-Entscheidung.
  •  
  • Der Projektleiter des Auftraggebers erzielt mit einem qualifizierten Lastenheft wesentlich leichter die interne Freigabe der benötigten Finanzmittel, weil er darlegen kann, welches Ziel mit der Auftragsvergabe verfolgt wird und aus welchen Gründen der Auftrag nicht intern vergeben werden kann.
  • Der Auftraggeber definiert im Lastenheft, welche Leistungen er wirklich benötigt (“need to have”) und charakterisiert Zusatzleistungen von Anfang an als Eventualposten (“nice to have”). Durch diese Unterscheidung könnenunnötige Ausgaben vermieden werden.
  • Der Ausschreibungsaufwand wird spürbar reduziert, da weniger Rückfragen der Anbieter notwendig sind.
  • Die Anbieter erhalten eine verlässliche Kalkulationsgrundlage und können ihr Angebot präziser und schneller erstellen.
  •  
  • Die verschiedenen Angebote sind besser miteinander vergleichbar, da sie sich auf dieselbe Leistungsbeschreibung beziehen.
  •  
  • Die fachliche Qualität der Angebote ist hoch, da den Anbietern bereits spezifizierte Anforderungen vorliegen und sie in ihrem Lösungsvorschlag detailliert darauf eingehen können.
  •  
  • Ein vollständiges Lastenheft hilft bei der Klare Beschreibungen und Abgrenzungen reduzieren Risiken, indem sie Missverständnisse bei Anforderungen und Leistungsumfang vermeiden.
  •  
  • Das Lastenheft schafft Rechtssicherheit bei der Abnahme, bietet Schutz gegen Nachforderungen des Auftragnehmers und legt die Grundlage für die eigenen Nachforderungen.
Pflichtenheft
Allgemein
Pflichtenheft
Allgemein
  • Bei einem formell korrekten Vorgehen setzt der Auftragnehmer nach Erhalt des Lastenhefts die zu erbringenden Ergebnisse (Lasten) in erforderliche Tätigkeiten (Pflichten) um und erstellt das sogenannte Pflichtenheft als Teil des Angebots an den Auftraggeber.
  •  
  • Das Lastenheft dokumentiert das WAS der auftraggebenden Person.
  •  
  • Das Pflichtenheft erläutert das WIE und WOMIT.
  • Bei Projekten mit engem Abstimmungsbedarf zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber wird die Erarbeitung des Pflichtenhefts in einer gemeinsamen Arbeitsgruppe oder Arbeitsgemeinschaft durchgeführt. Bei Großprojekten (z.B. Ingenieurbauten) ist die Erstellung und vertragliche Vereinbarung des Pflichtenhefts bereits selbst ein Projekt.
  •  
  • Lasten- und Pflichtenheft sollten stets Bestandteil des Vertrags zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sein.
  • In dem Pflichtenheft stellt der Dienstleister in ganz konkreter Form dar, wie er das Projekt für den Auftraggeber umsetzen kann und würde. Dabei verwendet man im Pflichtenheft das Das heißt, konkrete Fälle werden entweder eingeschlossen oder ausgeschlossen, um die Grundlage für das weitere Vorgehen zu bilden.
  •  
  • Gerade wenn der Auftraggeber des Projektes ein externer Kunde ist, ist die Kommunikation über Lastenhefte und Pflichtenhefte wichtiger denn Denn hierüber erfolgt ein Großteil der Projektkommunikation. Befinden sich die beiden Projektbeteiligten in einem Unternehmen, ist die Erstellung des Pflichtenheftes noch relativ einfach.
  •  
  • Zusammengefasst:
    • Dient als elementare Arbeitsgrundlage für das Projekt
    • Bildet die Antwort auf das Lastenheft
    • Dienstleister stellt dar, wie er das Projekt umsetzen wird
    • Das Pflichtenheft verwendet man für das Ausschlussprinzip
Pflichtenheft
Aufbau eines Pflichtenhefts
  • Die Ausgangssituation dokumentieren und die Ziele definieren: Dabei sind die MussKriterien entsprechend gekennzeichnet, ebenso die Wunsch-Kriterien und die Abgrenzungs-Kriterien im Detail aufgeführt.
  • Prozessabläufe beschreiben, Stärken und Schwächen sollten aufgeführt sein
  • Erstellung eines Soll-Konzeptes, in dem die Anforderungen des Auftraggebers beschrieben werden.
  •  
  • Erstellung der Beschreibung der technischen Strukturen (wenn Technik erforderlich ist).
  •  
  • Tabellarische Übersicht mit wichtigen Daten, Anmerkungen und Notizen erstellen.
  •  
  • Checklisten, Ablaufplane und gegebenenfalls Belege als Anhang dem Pflichtenheft beifügen.
Pflichtenheft
Vergleich
Lastenheft (Auftraggeber)
Pflichtenheft (Auftragnehmer)
  1. Einleitung
    • Um was geht es?
    • Wieso besteht Handlungsbedarf?
    • Beschreibungdes Ist- und Soll-Zustandes
    •  
  2. Zielsetzung aus Kundensicht
  3.  
  4. Produkteinsatz
    • Welchen Zweck erfüllt das Produkt?
    • Wie wird das Produkt üblicherweise eingesetzt?
    • Weitere Aspekte wie Mengengerüst, Vertriebskonzept,
    •  
  5. Funktionale Anforderungen
  1. Nichtfunktionale Anforderungen
    • Anforderungen hinsichtlich Effizienz, Erweiterbarkeit, Zuverlässigkeit, Betriebsbedingungen, Sicherheit,
    •  
  2. Schnittstellen
    • Welche Schnittstellen zum Anwender, zur Umwelt und zu anderen Produkten muss es geben?
    •  
  3. Test und Abnahme
    • Welche Tests erwartet der Kunde?
    • Wie lauten die Abnahmekriterien?
    •  
  4. Dokumentation
    • Welche Dokumente (Konstruktionszeichnungen, Protokolle, Gebrauchsanweisungen,…) sind gefordert?
    •  
  5. Randbedingungen
    • Einzuhaltende Gesetzte, Normen, Richtlinien,

Sonstiges

  1. Einleitung
    • Wie erfolgt die Umsetzung?
    • Vorstellungder Produktstruktur
    • Beschreibungdes Ist- und Soll-Zustandes
    •  
  2. Zielsetzung
  3.  
  4. Produktbeschreibung
    • Aus welchen Komponenten besteht das Produkt?
    •  
    • Funktionale Anforderungen
  1. Nichtfunktionale Anforderungen
    • Umsetzung hinsichtlich Effizienz, Erweiterbarkeit, Zuverlässigkeit, Betriebsbedingungen, Sicherheit,
    •  
  2. Schnittstellen
    • Welche Schnittstellen zum Anwender, zur Umwelt und zu anderen Produkten muss es geben?
    •  
  3. Test und Abnahme
    • Wie wird das Produkt getestet?
    • Wie erfolgt die Abnahme?
    •  
  4. Dokumentation
    • Welche Dokumente (Konstruktionszeichnungen, Protokolle, Gebrauchsanweisungen,…) werden erstellt?
    •  
  5. Randbedingungen
    • Einzuhaltende Gesetzte, Normen, Richtlinien,

Sonstiges

Projektsteckbrief
Project-One-Pager
  • Häufig wird in der Initialisierungsphase ein Projektsteckbrief erstellt
  •  
  • Er wird auch als Projekt-Brief oder Project-One-Pager bezeichnet
  • Der Projektsteckbrief beschreibt das Projekt kurz und prägnant
  • Mit der Unterzeichnung beginnt die Projektfreigabe
  • Er kann auch dazu genutzt werden, nicht das ganze Projekt, sondern nur einzelne Phasen freizugeben

Projektmanagement Phasen, Methoden und Prozesse

Initialisierung

Lastenheft
Pflichtenheft
Projektsteckbrief
Projektteam
Organisation
Kick Off

Definition

Ziele
Umfeldanalyse
Stakeholder
Projektauftrag
Phasenplan

Planung

Projekt strukturplan
Arbeitspakete
Schätzverfahren
Ablauf und Terminplanung
Ressourcen und Kostenplanung

Steuerung

Risiko management
Projektcontrolling
Änderungs-management
Information
Verträge
Zeitmanagement
Qualität

Abschluss

Abschlussbericht
Lessons Learned
Archivierung
Projektabschluss
Rückführung von Ressourcen

Kick Off
Workshop
Kick Off
Workshop Inhalte
  • Bringt alle Projektbeteiligten zusammen

 

  • Schwört das Team auf das gemeinsame Projekt ein

 

  • Stärktdie Projektleitung in ihren Führungsaufgaben

 

  • Bringtalle Beteiligten auf einen gemeinsamen Informationsstand

 

  • Konkrete Ergebnisse können erzielt werden

 

  • Entscheidungen werden getroffen
  • Projektziele festlegen
  • Vereinbarung von Zwischenzielen
  • Umfeld-Analyse
  • Stakeholder-Analyse
  • Risiko-Analyse
  • Erstellung von Plänen
    • – Phasenplan
    • – Projektstrukturplan
    • – Ablaufplan (logische Abfolge der Aufgaben)
    • – Terminplan (zeitliche Anordnung)
  • Meilensteine festlegen
  • Aufgaben verteilen
  • Arbeitspakete erstellen
  • Kommunikationsplan
  • Regeln der Zusammenarbeit
  • Berichte/Dokumentation

Projektmanagement Phasen, Methoden und Prozesse

Initialisierung

Lastenheft
Pflichtenheft
Projektsteckbrief
Projektteam
Organisation
Kick Off

Definition

Ziele
Umfeldanalyse
Stakeholder
Projektauftrag
Phasenplan

Planung

Projekt strukturplan
Arbeitspakete
Schätzverfahren
Ablauf und Terminplanung
Ressourcen und Kostenplanung

Steuerung

Risiko management
Projektcontrolling
Änderungs-management
Information
Verträge
Zeitmanagement
Qualität

Abschluss

Abschlussbericht
Lessons Learned
Archivierung
Projektabschluss
Rückführung von Ressourcen

Projektphasen
Allgemein
  • Phasen im Projektmanagement helfen, das Projekt zeitlich zu strukturieren und die Übersicht zu behalten.
  •  
  • Ein Phasenmodell kann unterschiedlich ausgestaltet sein. Die treibenden Faktoren richten sich nach verschiedenen Kriterien: nach der Art des Projektes, dem Unternehmensauftrag sowie der Branche.

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