LF-F4 Grundlagen Projektmanagement

Woche 10 - 11

ICB

Definition

2. Auflage

Seit nunmehr vier Jahren befindet sich das „Projektmanage-

ment Handbuch 1“ am Markt – und es ist seitdem viele tau-

send Mal verkauft worden. Aus der Idee heraus, ein Nach-

schlagewerk fürmeine Teilnehmer zu entwickeln, hat sich

eines der führenden Einsteigerwerke für Projektmanagement

entwickelt.

Ein Großteil der Leser ist sehr glücklich mit den Inhalten, so

dass ich immer wieder positiv auf mein Buch angesprochen

werde.

Aber es gibt auch einen Teil an Lesern, die Kritik üben und mir

Verbesserungsvorschläge haben zukommen lassen. Und na-

türlich hat sich auch die Welt seit der Ersterscheinung weiter-

gedreht: Auch ich habe mich weiterentwickelt und so ist es

nun also an der Zeit für eine Neuauflage. Ich habe einige Kapi-

tel überarbeitet und einiges umstrukturiert. Das Design wurde

an den aktuellen Zeitgeist angepasst, die Lesbarkeit der Abbil-

dungen deutlich verbessert und es sind neue Themen hinzu-

gekommen:

– Dokumentation im Projekt

-Zertifizierungen

– Qualitätsmanagement

– Projektmanagement-Software

– Issue-Management

– und mehrere Beispielprojekte

Shortcut des Buches

Sie haben hier ein umfassendes Grundlagenwerk zum Thema

„Projektmanagement“ vor sich. Da ich dieses Buch vor allem

für Praktiker geschrieben habe, die direkt in die Anwendung

kommen möchten, habe ich das Buch anhand eines Projekt-

management-Standardprozesses aufgebaut. Was bedeutet

das?

Dieses Buch folgt einer systematischen Vorgehensweise in der

Projektplanung. Arbeitsschritte, die in vielen Projekten not-

wendig sind, werden hier nacheinander abgearbeitet und am

Ende haben Sie sich selbst eine umfassende Projektplanung

erstellt.

Wie ein solcher Standardprozess aussehen kann – den ich in

der Praxis auch häufig mit meinen Kunden individuell entwick-

le – finden Sie auf der folgenden Seite. Das gesamte Projekt

wurde dabei in verschiedene Projektphasen unterteilt (Vorbe-

reitung > Planung > Durchführung > Abschluss). Innerhalb

dieser Phasen werden dann jeweils bestimmte Methoden

durchgeführt. In diesem Beispiel-Standardprozess habe ich

hinter jeder Methode zusätzlich notiert, ob sie in einem Excel-

Template oder in der Projektmanagement-Software „Asana“

angewendet wird. Mein Buch folgt nun diesem abgebildeten

Standardprozess

Pag 6

Sie wollen sich nur auf das Wesentliche konzentrieren, ohne

die vielen wichtigen Randinformationen mitzunehmen? Dann

können Sie sich nur die folgenden Methoden anschauen, die

allesamt dem Projektmanagement-Standardprozess entnom-

men sind:

✓Projektwürdigkeitsprüfung (Seite 57)

✓Zieldefinition (Seite 96)

✓Stakeholder-Management (Seite 122)

✓Risikomanagement (Seite 124)

✓Ressourcenmanagement (Seite 147)

✓Projektstrukturplan (Seite 204)

✓Kostenplanung (Seite 226)

✓Projektablaufplan & Gantt Chart (Seite 258)

wird genau geschildert, warum gut 30 % aller

untersuchten Projekte scheiterten, obwohl sich die Firmen um

erfolgreiches Projektmanagement bemühten.

Als die wichtigsten Ursachen des Scheiterns werden unklare

Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen bei Projekt-

start, Kompetenzstreits und schlechte Kommunikation ge-

nannt.

Im gleichen Atemzug bietet das Projektmagazin fünf Ansätze,

um dem Scheitern von Projekten entgegen zu wirken. Dazu

gehört die Stärkung der Position des Projektleiters im Unter-

Warum scheitern Projekte?

nehmen, das Aufstellen von klaren Spielregeln im Umgang mit

Konflikten zwischen der Projektorganisation und der Linienor-

ganisation (Anm.: damit ist die normale Struktur im Unter-

nehmen gemeint), das aktive Gestalten von Kommunikation,

das Nutzen der Erfahrungen aus früheren Projekten bereits

vor dem Projektstart sowie die stete Verfolgung von Kosten

und Nutzen eines Projekts. (vgl. Berleb Media GmbH)

Wissenswert ist weiterhin, dass Deutschlands Projekte jährlich

150 Milliarden Euro vernichten. 87 % aller Projekte sind reine

Wertvernichter (vgl. Gröger 2004). Lediglich 19 % der Unter-

nehmen sind in der Erreichung ihrer Projektziele erfolgreich

(vgl. Infora/MeetzBIZ & Denkfabrik, 2007).

Legt man nun den Fokus besonders auf das Projektmanage-

ment, dann kann ich aus meiner eigenen Erfahrung mit den

vielen unterschiedlichen Projekten, die ich geleitet habe und

durch eine Vielzahl an Studien mit unterschiedlichen Auswer-

tungen sagen, dasshier drei Hauptursachen des Scheiterns

hervorzuheben sind: Ziele und Anforderungen sind unklar,

Ressourcen fehlen, unzureichende Projektplanung. Interes-

sant ist, dass alle Ursachen in der Startphase der Projekte

liegen, also zeitlich gesehen der Moment, in dem die relevan-

te Vorausplanung stattfindet.

Ziele und Anforderungen sind unklar

Wo soll die Reise hingehen? Eigentlich scheint es ziemlich

einfach: wir befinden uns im IST und wollen ins SOLL. Doch

genau dieses SOLL wird oft nicht richtig oder ausreichend

definiert. Die Ziele sind meist unklar oder so vage gehalten,

Warum scheitern Projekte?

dass sie kaum erfüllbar erscheinen. Leider fällt das auch im-

mer erst im späteren Projektverlauf auf. Langsam dämmert es

den Projektmanagern, dass sie die Ziele so gar nicht erreichen

können. Oder es tauchen nachträglich Anforderungen auf, die

im Vorfeld unklar waren. Der Projektauftraggeber möchte auf

einmal noch weitere Dinge umgesetzt haben – für ihn war das

von Anfang an klar, für das Projektmanagement-Team leider

nicht. In der Folge gerät das gesamte Projekt ins Straucheln.

Ressourcen fehlen

Ein weiterer Punkt, den ich in einer Vielzahl von Projekten mit

ansehen musste, ist das sinnlose Streichen von Ressourcen.

Machen wir eine Projektplanung und gehen von vier Mitarbei-

tern aus, heißt es nicht, dass die Arbeit bei der gleichen Quali-

tät auch von zwei Mitarbeitern bewältigt werden kann. Trotz-

dem gibt es eine Vielzahl an Projektauftraggebern, die Res-

sourcen beliebig zusammenstreichen und trotzdem erwarten,

dass die Qualität beibehalten werden kann. Der gesunde

Menschenverstand verrät einem schon, dass das nicht mög-

lich ist. Doch dieser Teil der Realität wird leider oft nicht ak-

zeptiert. An dieser Stelle greift auch das magische Projektma-

nagement-Dreieck (Seite 51), welches ich im späteren Verlauf

des Buches noch ausführlich erklären werde.

Projektplanung unzureichend

„Planung ersetzt Zufall durch Irrtum.“ Albert Einstein.

Schauen wir uns ein Beispiel an: Sie stehen vor einer stark

befahrenen Autobahn. Auf einem kleinen Monitor können Sie

den herannahenden Verkehr sehen. Sie können sich also aus-

rechnen, wann die beste Lücke zwischen den Fahrzeugen

kommen wird, um die Autobahn zu überqueren. Sie haben

zwei Möglichkeiten. Um Zeit zu sparen, schließen sie die Au-

gen und rennen direkt los. Oder sie betrachten in Ruhe den

Monitor, legen sich einen Plan zurecht und rennen im richti-

gen Moment los. Schon alleine aus Angst zu sterben, würden

Sie sich wahrscheinlich für den zweiten Weg entscheiden.

Genau das ist Projektmanagement. Nehmen wir an, das Pro-

jekt ist es, auf die andere Straßenseite zu gelangen. Das Schei-

terrisiko besteht darin, es nicht lebend auf die andere Seite zu

schaffen. Um das Risiko so weit wie möglich zu senken, nut-

zen Sie eine ausgiebige Planungsphase. In der Realität sieht

das leider oft anders aus. In den Kursen, die ich gebe, rennen

die Teilnehmer in der Regel direkt los und wollen mit der Um-

setzung anfangen. Dabei zeigt die folgende Abbildung sehr

eindeutig, wie sich Projekte mit und ohne Projektmanage-

ment entwickeln können:

Natürlich ist hierbei nicht die Rede von dem überbürokrati-

sierten Verwalten von Daten. Es geht um die in dem Moment

notwendigen und sinnvollen Techniken des Projektmanage-

ments. Planungstools, die helfen das Risiko und den Gesamt-

aufwand im Projekt zu senken: Zieldefinitionen, Risikoanalyse,

Stakeholder-Analysen, Projektstruktur- und Ablaufplanungen.

All das sind Techniken, die am Anfang in der Regel notwendig

sind und den Projekterfolg ermöglichen. Dafür muss man na-

türlich in Kauf nehmen, dass mehr Aufwand auf die Planung

anfällt.

Bei einem Haus ist vollkommen klar, dass Sie sich nicht auf die

Baustellen begeben und dort einfach so mit dem Bauen be-

ginnen. Sie brauchen Baupläne, müssen den Materialeinkauf

planen und die Bauarbeiter müssen ebenfalls eingeplant wer

den. Warum gehen wir beim Hausbau automatisch so struktu-

riert vor?

Weil die Komplexität des Projekts sofort erkennbar ist. Wir

wissen, dass der Hausbau ein hoch komplexes Projekt ist. Also

geben wir uns gar nicht erst der süßen Verlockung hin, es

auch ohne Plan schaffen zu können. Leider lassen wir uns aber

gerade bei Organisationsprojekten sehr leicht auf den Trug-

schluss ein, dass sie weniger komplex wären, als sie es in

Wirklichkeit sind. Ausmeiner eigenen Erfahrung kann ich

Ihnen sagen, dass ich es noch nie erlebt habe, dass ein Projekt

weniger komplex als ursprünglich angenommen war. Und nur

die wenigsten Projekte haben den vorausgesehenen Komple-

xitätsgrad nicht überschritten. Der Großteil der Projekte war

bedeutend umfangreicher und komplexer als es zu Anfang

den Anschein erweckt hat. Aus diesem Grund kann es nur

einen einzigen richtigen Rückschluss geben: Je höher die

Komplexität, desto relevanter die Planung – und die meisten

Projekte werden anfangs unterschätzt!

Fazit

Natürlich gibt es noch eine Vielzahl von Scheitergründen

mehr. Doch bei vielen Projekten lässt es sich auf genau diese

drei Ursachen begrenzen. Was bedeutet das nun für Sie? Wel-

che ersten Erkenntnisse sollten daher Beachtung finden?

Achten Sie darauf, dass die Ziele klar und eindeutig sind. Nut-

zen sie die SMART-Formel, mit der wir uns später im Buch

(Seite 83) noch beschäftigen werden. Stellen Sie sicher, dass

die notwendigen Ressourcen (Personal, Zeit, Geld, Arbeitsmit

tel, …) bereitgestellt werden. Manchmal kann es auch not-

wendig sein, die Übernahme eines Projekts unter bestimmten

Bedingungen zu verweigern. Sie haben Kosten von 30.000 €

für das Projekt kalkuliert. Ihre Geschäftsführung gibt das Pro-

jekt allerdings nur mit 10.000 € frei – die Ziele bleiben jedoch

unverändert. Nehmen Sie dieses Projekt an, ist das Scheitern

praktisch vorprogrammiert. Ich weiß, dass es gerade in einem

Angestelltenverhältnis nicht so einfach ist, ein Projekt abzu-

lehnen. Doch bedenken Sie, dass Sie immer am Projekterfolg

gemessen werden. Und wenn Sie sich nun noch in Erinnerung

rufen, dass ein Drittel aller (also auch Ihrer) Projekte aus den

unterschiedlichsten Gründen sowieso scheitern werden, dann

überlegen Sie sich gut, ob Sie sich wirklich noch weitere Pro-

jekte auf den Schreibtisch holen möchten, bei denen die

Chance zu scheitern so hoch ist – das wird Ihrem Ansehen

nämlich nicht helfen. Das dritte Learning bezieht sich auf die

Planung. Ein umfangreiches Projekt braucht eine gute Pla-

nung. Leider gibt es keine Faustformel, wie aufwändig diese

ist. Die Planung ist dann abgeschlossen, wenn Sie alle wesent-

lichen Punkte bedacht haben. Natürlich werden wir im Laufe

des Buches die unterschiedlichen Techniken genauer betrach-

ten. Und Sie werden auch noch auf eine Checkliste stoßen,

welche Techniken in der Projektplanung Sinn machen – damit

lässt sich sehr einfach und schnell erschließen, ob Sie an alles

gedacht haben.

Wenn Sie sich noch weiter mit dem Scheitern von Projekten

befassen möchten, sollten Sie die Studie des GPM (Deutsche

Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) zum Thema “Misserfolgsfaktoren”

“ anschauen. Sie ist sehr aufschluss-

reich.

Nachdem wir uns also zunächst damit befasst haben, warum

Projektmanagement überhaupt sinnvoll ist, werden wir uns

im nächsten Kapitel nun den Begriffen Projekt und Projekt-

management zu wenden.

Definition Projekt und Projektmanagement

Deutschland ist eine Industrienation. Bei uns herrscht Ord-

nung und wir haben unsere Normen – ob uns das gefällt oder

nicht. Genauso gilt es für das Projektmanagement. Egal, ob

wir sie brauchen oder nicht, es gibt feste und klare Regeln,

wie Projektmanagement zu sein hat.

Genau an dieser Stelle scheiden sich aber die Geister. Ich ken-

ne hervorragende Projektmanager, die noch nicht einmal in

die DIN 69901, die Norm für Projektmanagement, geschaut

haben. Trotzdem bringen sie ihre Projekte zu Ende, erreichen

die Ziele und halten ihr Kostenbudget in der Regel ein. Warum

also diese Normen?

Nähern wir uns dem Problem zunächst von einer anderen

Seite: So ziemlich jedem Menschen in Deutschland dürfte das

DIN A4-Blatt geläufig sein. Ein stinknormales Blatt Papier: 210

mm breit und 297 mm hoch. Immer. Ohne Ausnahmen. Ge-

nau deswegen brauchen wir DIN-Normen. Um Einheitlichkeit

und Vergleichbarkeit sicherzustellen. Die Projektmanager, von

denen ich eben gesprochen habe, sind wirklich tolle Men-

schen. Sie machen auch wirklich tolles Projektmanagement.

Aber sie machen auch gleichzeitig, was sie wollen. Und das

geht nun einmal nicht in jedem Bereich. Je kleiner die Unter-

nehmen sind (nicht zwangsweise die Budgets), desto weniger

wichtig ist in der Regel die Einhaltung der Normen. Bewegen

wir uns aber auf Konzernebene, also in großen Unternehmen,

gerade im Automobil-, Energie- oder Gesundheitsbereich,

spielen Normen eine übergeordnete Rolle. Denn diese Unter-

nehmen sind so groß und komplex, dass es der Unterneh-

Definition Projekt und Projektmanagement

mensführung in der Regel nicht ausreicht, wenn jeder irgend-

wie irgendwas macht. Dann geht es darum, dass einheitliche

Arbeit stattfindet. Natürlich bedeutet das nicht, dass die Ar-

beit damit automatisch gut gemacht wird. Projektmanage-

ment kann durchaus der DIN 69901 folgen und trotzdem

schlecht gemacht sein.

Ebenfalls gibt es die Herausforderung, dass es zu DIN 69901

kaum zusätzliche Literatur gibt. Sie wird also in der Literatur

wenig bis gar nicht diskutiert. Hier empfiehlt es sich eher, in

die Standardwerke der großen Verbände zu schauen. Als in-

ternationaler Standard ist der PMI ein guter Anlaufpunkt, als

nationaler Standard der IPMA/GPM. Auch in Deutschland

eher wenig genutzte System, wie Prince 2 können dabei hel-

fen, einen für sich passenden Standard zu finden.

Normen: brauche ich das oder kann das weg?

Ob Sie sich nun näher mit den Projektmanagement-Normen

auseinandersetzen sollten, lässt sich relativ leicht beantwor-

ten: Wenn Sie in einem Unternehmen arbeiten, für welches

die Projektmanagement-Normen relevant sind, so sind sie es

auch für Sie. Arbeiten Sie mit Unternehmen zusammen, für

welche die Normen irrelevant sind, so gilt das ebenfalls auch

für Sie. Und da hört es, meiner Meinung nach, aber auch

schon auf.

Ich bin der festen Meinung, dass es eine wichtige Grundregel

im Projektmanagement gibt:

Mach nur, was dir einen Mehrwert bringt!

Erfahre ich einen Mehrwert durch eine Risikoanalyse? Ja?

Dann mache ich eine Risikoanalyse. Habe ich einen Mehrwert

durch die Definition von Zielen, definiere ich Ziele. Erwarte ich

einen Mehrwert durch eine Stakeholder-Analyse? Nein? Dann

mache ich auch keine Stakeholder-Analyse. Genau diese Logik

sollten Sie, meiner Meinung nach, auch bei der Frage nach

Ihrem persönlichen Nutzen der Normen anwenden: Erfahren

Sie einen Mehrwert dadurch, dass Sie sich mit den Normen

beschäftigen, dann sollten Sie es auch tun! Haben Sie diesen

Mehrwert nicht, dann können Sie es auch einfach sein lassen!

Allerdings sollten Sie natürlich trotzdem Ihr Arbeitsumfeld

berücksichtigen, denn befinden Sie sich in einem Unterneh-

men, in dem die Flora und Fauna aus der Orientierung an den

Normen besteht, dann ist Ihre Anpassung natürlich zwingend

erforderlich, um nicht gefressen zu werden. Dabei geht es

dann nicht um einen möglichen Mehrwert für Sie, sondern es

geht darum, dass Sie sich an das bestehende System anpassen

(müssen).

Doch gerade bei kleinen oder mittelständischen Unterneh-

men herrscht dieser Druck nicht und Sie haben normalerweise

die Möglichkeit, frei zu wählen. In diesem Fall sollten Sie sich

einfach mal mit den Normen auseinandersetzen. Vielleicht

kaufen Sie sich das Projektmanagement-DIN-Norm-Buch und

nehmen Sie sich ein paar Tage Zeit für die Lektüre? Am Ende

werden Sie wissen, ob Ihnen die Arbeit im Rahmen der Nor-

men einen Mehrwert bieten wird oder nicht. Treffen Sie

selbst die Entscheidung! Denn genau darum geht es im Pro-

jektmanagement: eine Vielzahl von Entscheidungen, die durch

Sie getroffen werden müssen.